Teoria das restrições

Aproveitando a deixa sobre conhecer várias linhas de raciocício diferentes (Ver Largadas e linhas de chegada ), achei interessante mencionar a Teoria das restrições (TOC).

No livro A Meta (de leitura rápida e agradável),  o físico Eliyahu M. Goldratt demonstra a Teoria das restrições que se baseia no princípio de que muitos efeitos são explicados por poucas causas. E as empresas passam a ser vistas como sistemas: um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência, onde cada elemento depende do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os elementos.

Goldratt analisou a forma como as empresas são administradas e percebeu que os gerentes não tentam administrar a empresa como se ela fosse um sistema, apenas tentam melhorar o desempenho de cada parte sem olhar o todo, acreditando na veracidade da premissa de que “otimizar cada parte do sistema faz com que o sistema como um todo fique otimizado”.

O primeiro passo, dentro do processo de melhoria contínua do TOC, é reconhecer que todo sistema foi constituído para um propósito - uma finalidade. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Isso implica que, antes de lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as medidas que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global.

Já a restrição de um sistema, um dos conceitos mais fundamentais da teoria (o qual é demonstrado no livro por uma interessante analogia sobre escoteiros caminhando em uma fila), é definida como qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. O entendimento geral é de que qualquer sistema tem poucas restrições, no entanto todo sistema tem que ao menos uma restrição.

E a partir deste raciocínio foi criado o processo de otimização contínua da TOC, que contém 5 etapas.

1. Identificar a(s) restrição(s) do sistema.

2. Decidir como explorar a(s) restrição(s) do sistema.

3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.

4. Elevar a(s) restrição(s) do sistema.

5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

Schragenheim e Dettmer (Manufacturing at Warp Speed) sugerem algumas conclusões com relação aos 5 passos de melhoria contínua da TOC:

1. Apenas alguns poucos pontos-chave do sistema precisam de atenção contínua.

2. A maioria dos dados que nós coletamos e temos acesso não é significativa para o desempenho da organização. Muitas vezes estes dados são “ruídos” e não “sinais”. Em outras palavras, eles têm uma tendência a nos confundir do que melhorar o entendimento da situação.

3. Devemos esperara que a maior parte dos componentes do nosso sistema tenha significativa capacidade em excesso, e isso não é algo ruim!

4. Medir eficiências locais e tentar maximizá-las em qualquer lugar do sistema que não a sua restrição leva a uma sub-otimização do sistema.

Então, o que acharam da Teoria das restrições, conseguem visualizar uma aplicação para ela fora do mundo empresarial/industrial?